Перед тим, як наймати першу людину на новому ринку, треба визначитися, що саме ви будуєте. Бізнес може бути міжнародним, а може бути глобальним, і від цього дуже сильно залежить, кого ви наймаєте першим.
Міжнародний — це коли ви залишаєте один центр прийняття рішень, один хедквотер. На місці є локальний керівник, який транслює рішення хедквотера решті команди.
Глобальний — це коли керівник офісу не просто транслює: він має свої KPI, відповідальність у цифрах і грошах і сам наймає команду під задачі, які отримує з головного офісу. Від цієї різниці залежить портрет керівника, який вам потрібен.
З власного досвіду, і не однієї компанії, скажу: коли українці заходять на інші ринки, вони хочуть багато контролювати. Це, напевно, наша функція від того, що довіра до нової локації ще не побудована. Історія абсолютно виправдана, тому спочатку наш шлях — це радше міжнародна компанія.
Перший локальний керівник, якого ми з колишньою командою найняли на одному з ринків, вів нас відповідно до його досвіду і бачення. Він переконував, що обід на дві з половиною години — це нормально, що ми надто жорсткі і що треба бути м'якшими, що просто піти в магазин і купити комп'ютер неможливо.
Якийсь час ми до нього прислухалися, бо для цього його й наймали. Але через кілька місяців у мене склалася думка, що так ми бізнес не побудуємо. Ми побудуємо зручне ком'юніті, об'єднаємо людей, яким комфортно жити в таких умовах, а бізнесу для нас у цьому не буде. Я почала перевіряти кожне його твердження щоразу, коли приїжджала, і дійшла висновку, що керівника треба міняти. Згодом його змінили.
Це навчило мене, якою має бути функція локального керівника на старті. Вона на стику HR і адміністратора: людина, яка забезпечує все потрібне для делівері, дає команді генерувати ревеню і відчуває середовище в офісі. Локальні команди не завжди дають відкритий фідбек напряму вам, але дадуть його своєму керівнику. Тому цьому керівнику треба давати довіру, бо зазвичай він знає все, що відбувається.
Сильних гравців на новому ринку я б сьогодні шукала по-іншому. Свого часу ми йшли через власний рекрутинг. Зараз я пішла б у рекрутингову агенцію і віддала б свій список очікувань за софт- і хард-скілами. Агенції знають найкращих топ-менеджерів, знають, хто вільний і хто не до кінця задоволений роботою. Це швидше і якісніше. Одна з наших найдорожчих помилок у наймі була саме в цьому: рекрутер із досвідом на локальному ринку довго не міг закрити вакансію, бо весь його нетворк і всі його попередні строки закриття були побудовані на іншому сегменті ринку, який нам не підходив.
Що б я порадила бізнесу перед виходом на новий ринок?
Рахувати. Збирати цифри, рахувати об'єми ринку, будувати повноцінний бізнес-план з порівнянням двох-трьох локацій, а тоді приймати рішення.
Ще одна наша особливість: ми не любимо домашню роботу — ми одразу біжимо в поле. А більше домашньої роботи наперед робить рішення значно виваженішим.