Пастка стратегії чи як перевірити амбітність компанії та чи відповідає вона реальності
Стратегія потрібна, щоби рухатися в чіткому напрямку, з розумінням цілей і коригувати свій план на цьому шляху, таким чином, оптимізуючи втрати. Я ж мала досвід, коли стратегія стала пасткою для бізнесу.
Мої клієнти, сервісна ІТ-компанія, чотири роки намагалися вирости за визначеною стратегією. Головною проблемою було те, що команда сама не вірила у цілі, які поставила перед собою. Щоби скоригувати шлях, Ірина Довганик перевірила цю стратегію на цифрах і перетворила її на бюджет, зрозумілий власнику.
Контекст
Сервісна ІТ-компанія намагалася зростати протягом останніх чотирьох років. У команди були амбітні цілі на три роки вперед, і на папері все виглядало непогано. Але ця стратегія існувала тільки у вигляді презентації. Ніхто в компанії насправді не вірив, що вона працює. Цілі, дії і бюджет жили окремим життям одне від одного.
Власник міг чітко сказати, чого компанія хоче через три роки. Але не міг відповісти на простіше питання: скільки це коштуватиме і звідки взяти на це гроші. Тобто стратегія була, а керувати нею було неможливо.
Мене покликали перевірити, чи ця стратегія взагалі реальна. На перший погляд завдання було простим, хоча, зізнаюся, виконати його було складно: перевірити кожну ціль на реалістичність, порахувати кожен стратегічний напрям як окремий інвестиційний проєкт і дати власнику чітку відповідь на три питання.
Скільки це коштує?
Звідки брати гроші?
Коли це окупиться?
Що робила
Почала з краш-тесту стратегії. Буквально взяла кожну ціль і перевірила її цифрами, а не тим, наскільки красиво вона звучить.
Далі розклала стратегію на конкретні напрями та ініціативи. Кожен напрям порахувала як окремий інвестиційний проєкт: скільки грошей він з'їдає, коли повертається, як впливає на маржинальність.
Побудувала фінансову архітектуру компанії: визначила напрями бізнесу, закріпила за кожним відповідального за фінансовий результат (цього не було раніше)
Ввела єдиний стандарт управлінської звітності: один формат P&L, один формат cash flow, один словник фінансових термінів для всіх команд, адже раніше кожен рахував по-своєму.
Зібрала все в одну модель, де ціль, дія і бюджет нарешті пов'язані між собою і де можна міняти сценарій та одразу бачити, що станеться з грошима.
Який результат отримала
Краш-тест показав неприємну річ: частина стратегічних цілей була нереалістичною без додаткового фінансування, довелося це відкоригувати.
Власник вперше отримав стратегію не як презентацію, а як робочий документ, що містив бюджет, відповідальних людей і показники. Кожна ціль відтепер мала ціну та за неї відповідала конкретна людина.
Знайшли ботлнеки в делівері, продажах і операційці, де раніше гальмувався ріст, і склали план точкового найму, щоб їх прибрати.
Компанія продовжує працювати у заданому напрямку, а фінансовий результат буде видно протягом року. Але головна зміна вже сталася: власник більше не керує компанією наосліп. У нього є документ, де кожна дія прив'язана до грошей, і команда знає, за що саме відповідає.
Оновлення роботи з командою
Через деякий час план знову розійшовся з фактом. Перший квартал команда виконала на 100%. Другий квартал, сезонно найважливіший для бізнесу, закрили лише на 50%.
Розібралися в причині разом. Компанія працює з тендерами Євросоюзу, але аналізувала лише останню ланку клієнтів — тих, хто безпосередньо звертався по аутсорс. Не враховували, що локації тендерів змінюються, а бюджет Євросоюзу — публічна інформація з горизонтом планування понад рік наперед. Команда цю інформацію не використовувала і орієнтувалася лише на те, що казали клієнти про завершення замовлень.
Тож я порадила змістити фокус на комерційні замовлення з довшим горизонтом планування, менш залежні від бюджетних коштів і від того, кому дозволено віддавати роботу на аутсорс.
Окремим пунктом обговорили ШІ, вплив якого недооцінили і не врахували. У ніші вже з'явилися готові інструменти, які виконують частину типової роботи. Один із клієнтів компанії пропонував оплату за годину роботи плюс за ліцензію цього інструменту. Команда порахувала вартість ліцензії окремою статтею витрат, але не врахувала економію годин роботи людини, яку дає ШІ. Ліцензія купується на рік без обмеження за обсягом роботи, тобто економія в годинах спеціаліста мала повністю покрити її вартість, але цей розрахунок команда не зробила.
Наразі команда переглядає підхід до прогнозування замовлень і оцінки вартості ШІ-інструментів у власному ціноутворенні.