“Переосмислення бізнес-моделі та наші можливості для зростання”, – СЕО та засновник Skykillers Юрій Качкарда для UDC
У статті для Ukrainian Digital Community Юрій розповідає про переосмислення бізнес-моделі Skykillers, ділиться якими основними викликами та рішеннями стикнулася наша агенція від початку великої війни до сьогодні.
Що відбулось з ринком?
У 2022 році з початком великої війни в Україні ринок реклами впав на 65% порівняно з 2021 роком, коли він сягав 1 млрд доларів (дані ВРК). Але, попри все, технології допомагали нам комунікувати один з одним і протидіяти інформаційній пропаганді. Фінансова допомога армії трансформувалась у нові сервіси «банок». Технології та digital — можливо, єдине, що давало бізнесу надію на виживання.
Ми отримали останню постоплату в березні та розпочали все з початку. Напевно, в подібній ситуації опинилась більшість агенцій.
Пошук бізнес-моделі
Ціннісна пропозиція для клієнта. Клієнтам не потрібні наші нагороди та яскраві презентації — вони хочуть розв’язувати свої бізнес-задачі. Ми вирішили концентруватись на тому, що в нас виходило найкраще попередні 13 років — поєднувати в своїх проєктах стратегію, технології і творчість. Бо саме ці складові допомагають пришвидшити маркетинг або створити новий продукт.
Ресурси. Ми переконались, що майже все можна відновити. Головним викликом стало те, що потрібно було починати все спочатку. Основа сервісної моделі бізнесу — це люди. І як найбільша стаття фінансових витрат, і як великий потенціал для росту. Ми намагались максимально завантажити себе роботою і задачами. Це дало опору та відчуття певної стабільності.
Формула прибутку. Наші основні витрати — оплата праці співробітникам агенції. Ми почали серйозно займатись фінансами, підсилили експертизу сильним фінансовим директором. До війни ми продавали проєкти за фіксованою моделлю, а зараз поступово переходимо до змішаної — погодинної та фіксованої. Це дає змогу зменшити ризики невизначеності у проєктах, наприклад, коли терміни продовжуються, а ціна робіт зафіксована і не прив’язана до них.
Процеси. Усвідомили, що навіть ідеальні правила і процеси роботи не працюють без зрілої культури. Зараз ми на етапі перезапуску власної культури агенції та водночас звіряємо перебіг бізнес-процесів і роботи.
Гроші
Основний показник, на який ми орієнтуємось зараз, — дохід за місяць, дохід за квартал + операційний прибуток.
Крім того, встановили сценарії розвитку економіки та проєктуємо свої фінансові плани за трьома сценаріями:
- мінімальний має дорівнювати прибутку за місяць та операційних витрат (точка беззбитковості);
- середній — операційний прибуток на рівні 15% від доходу;
- максимальний — операційний прибуток на рівні 30% від доходу.
Фінансовий облік ведемо за методом нарахування (P&L).
Послуги, які мали найбільший попит протягом 2023 року
- Дослідження споживачів
- Розробка нових брендів
- Розробка MVP.
Основні виклики
Український ринок — падіння економіки та, відповідно, зменшення кількості грошей. Західні ринки — наявність ресурсів (час і бюджет) для роботи на них. Переважно ми надаємо інтелектуальні послуги, тому наші ключові спеціалісти мають бути фізично присутні на цих ринках.
Емоційний стан членів команди, які перебувають в Україні. Він сильно впливає на залученість у роботу й, відповідно, її результати. Я особисто вважаю це головним викликом зараз. Відверто кажучи, поки що ми не знайшли оптимального рішення, як команді стабільно працювати в режимі постійного стресу.
Найкращий час для змін
Ми запустили дослідження своїх клієнтів і хочемо актуалізувати їхні нерозв’язані задачі, більше зрозуміти їхню поточну роботу за методом проблемних інтерв’ю використовуємо фреймворк Jobs-to-be-done. Ми добре на ньому знаємось, адже працюємо з ним з 2017 року, запозичуємо практику з продуктового дизайну і для свого бізнесу. Простими словами, спілкуючись з клієнтами за такою методологією, ми намагаємось зрозуміти, що їх не влаштовує зараз.
Наші клієнти надихають
Ми побачили їх здатність запускати нові цифрові продукти та бренди (наприклад, кейс створення нового бренду для європейського ринку СВD — АТЕМ). Виходячи з цього, зрозуміли, що у нас попереду дуже багато роботи над власною операційною ефективністю та спроможність для зростання.
Це надихнуло нас на створення і запуск кількох власних нових техстартапів.
Які наші висновки?
Як би ми не аналізували свою бізнес-модель і які б новітні технології не використовували для пришвидшення комунікаційних і продуктових рішень, головна річ залишається незмінною: у сервісній моделі бізнесу люди визначають усе. Це як у командному виді спорту: фініш команди фіксується за спортсменом, який останнім перетнув фінішну лінію. Так і в бізнесі: найслабший член команди визначає час, за який бізнес досягне результатів.
Тож ми на шляху до перезапуску культури нашої агенції, а поточний та майбутні роки визначили роками команди та енергії людей. Наш виклик — сприяти підвищенню енергії команди, а відтак, перезапуску бізнес-процесів. Ми віримо, що людину найкраще мотивує та робота, яка допомагає їй досягати власних цілей і цінностей.