Що ризики насправді кажуть бізнесу — і хто вміє їх передбачати

Моя історія у сфері кризових комунікацій розпочалась не в офісі агенції і не в моменті масштабної кризи. Вона почалась ще тоді, коли я писала свою дисертацію. Це був мій перший серйозний контакт із темою ризиків, їхньої класифікації, управління кризовими ситуаціями. У той період я зрозуміла, що ризик-менеджмент — це не просто набір методик. Це мислення. Це спосіб приймати рішення у нестабільних умовах. І він мене захопив.

Моя наукова керівниця, Оксана Охріменко, відіграла в цьому величезну роль. Саме вона навчила мене працювати з великими обсягами інформації, відділяти важливе від другорядного, структурувати дані й не боятися формувати власну позицію. І головне — перевіряти її на практиці.

На той момент, а це був 2016 рік, ризик-менеджмент в Україні існував переважно у фінансовому секторі. Банки аналізували ризики неповернення кредитів — і це, по суті, була єдина галузь, де про це говорили системно. У сфері комунікацій, репутацій, навіть у стратегічному менеджменті це звучало максимум як рекомендація. Мої дослідження на той момент були на крок попереду ринку, і мені часто казали — це цікаво, але не пріоритет. Проте саме ця відсутність сформованої практики й відкрила для мене можливість — створити щось нове.

Я від самого початку не бачила ризик-менеджмент як інструмент для «гасіння пожеж». Мені завжди було цікаво, як ми можемо створити систему, яка буде не лише реагувати, а й передбачати. Як ми можемо навчити організацію бачити неочевидне, готуватися до різних сценаріїв, і залишатися стійкими, навіть якщо «сценарій C» раптом стане реальністю.

Після завершення аспірантури я почала працювати в енергетичному секторі, зокрема в державній компанії. Саме там уперше отримала можливість застосувати свої знання з управління ризиками в реальному середовищі, працюючи з питаннями репутаційної стійкості, внутрішньої комунікації та зовнішнього позиціонування. У той час в Україні ще не існувало посад, присвячених системному кризовому менеджменту, не було агенцій, які спеціалізувалися на цьому напрямі, і тема ризик-менеджменту практично не викладалася в університетах. Але водночас я чітко відчувала, що ця сфера буде зростати. Тому постійно тримала руку на пульсі: проходила міжнародні навчання, здала сертифікаційний екзамен і стала сертифікованою спеціалісткою з ризик-менеджменту. Весь цей час я застосовувала отримані знання у своїй щоденній роботі, відточувала інструменти, спостерігала, як глобальні тренди адаптуються до локального контексту. Зрештою, цей досвід привів мене до усвідомлення, що на ринку бракує саме таких команд, які можуть працювати системно, глибоко і з розумінням як ризиків, так і комунікацій. Так поступово сформувалася ідея створити власну агенцію — простір, де ми допомагаємо іншим структурувати невизначеність і перетворювати її на стратегічне бачення. Так народилася CommsTrue.

Сьогодні, у 2025 році, ми бачимо, як різко змінився контекст. Бізнес в Україні працює в умовах багаторівневих ризиків — безпекових, фінансових, операційних, кадрових. Кожен із них вимагає адаптації. Компанії живуть у реальності, де стратегічне планування стало майже розкішшю, а здатність швидко реагувати — ключовою конкурентною перевагою.

Безпека — це не абстрактне слово. Це ракети, які можуть знищити логістичний центр або виробничий цех. Це втрати персоналу, які складно передбачити й ще складніше замістити. Це емоційне вигорання, яке впливає на команду не гірше за економічні кризи. І це постійна потреба балансувати між тим, що потрібно зараз, і тим, що важливо в довгостроковій перспективі.

До цього додається ще один вимір — ESG. У міжнародному середовищі відповідальність компанії за свій вплив на довкілля, суспільство й систему управління вже давно є базовою вимогою. Тепер ці вимоги доходять і до українського бізнесу — не лише великих корпорацій, а й середніх і малих. Умовно кажучи, якщо ви хочете отримати кредит на розвиток, інвестора або партнерство за кордоном — ви повинні оцінити свої ризики. І ці ризики включають не лише фінансові показники, а й екологічні впливи, кадрову політику, прозорість рішень.

У цьому всьому є один парадокс — ми часто недооцінюємо найскладніший тип ризиків — внутрішні. Дуже багато керівників бояться зовнішніх факторів — ринку, конкуренції, політики. Але найбільша вразливість завжди ховається всередині. Команда — це одночасно найбільша сила і найбільший ризик. Один неетичний вчинок, непрофесійне рішення, слабка внутрішня комунікація — і ваша система може похитнутись. Особливо в кризу.

Ми це бачимо щодня. І саме тому в роботі з клієнтами ми завжди починаємо з питань: як функціонує команда? чи є довіра? чи є чіткі ролі? як організація працює в момент емоційного напруження?

Війна змусила бізнес в Україні переосмислити не лише свою стійкість, а й свою людяність. Я бачу, як компанії створюють політики підтримки для працівників, які повертаються з фронту. Як навчають менеджерів працювати з травматичним досвідом. Як розділяють внутрішні аудиторії й адаптують комунікацію. Це величезний прогрес. І він вчить нас, що ризик-менеджмент — це не про контроль, а про розуміння. І це розуміння формується щодня — через політики, комунікацію, щире лідерство.

Я вірю, що через 10 років ризик-менеджмент вийде за межі «реактивного інструменту». Це буде частина культури компанії. Від найменшого процесу до стратегічних рішень. Ми будемо мати автоматизовані системи моніторингу, аналітику в реальному часі, адаптивні моделі комунікацій. Але головне — ми будемо мати людей, які вміють мислити системно й діяти відповідально.

Моя особиста ціль — зробити свій внесок у цей розвиток. Я хочу не просто працювати з кризами. Я хочу допомагати бізнесам будувати стійкість. Через знання, через аналітику, через стратегію. Я хочу, щоб ризик-менеджмент перестав бути темою «на крайній випадок» і став щоденною практикою — просто тому, що це ефективно, чесно і правильно.