Як українським бізнесам впровадити ERP без марних втрат грошей та часу

Все більше компаній, плануючи наступний фінансовий рік, закладають бюджет на впровадження ERP-системи, на цифрову трансформацію даних та автоматизацію бізнес-процесів в компанії. Проте багато хто навіть не усвідомлює багатофакторність такого проєкту у плануванні вартості та строків. 

Насправді все дуже залежить від поточного стану справ і готовності оптимізувати власні процеси, тоді запроваджена міжнародна ERP-система дасть відчутний результат від впровадження вже у перші місяці активного користування. 

Ми запросили на інтерв’ю експерта з впроваджень ERP-проєктів різної складності та масштабів – Віталія Курдюмова, СBDO Clarity Ukraine, щоб сформулювати поради для тих власників бізнесу, які відчувають потребу у масштабуванні, у переході на міжнародні стандарти обліку, та, взагалі, беруть тенденцію на data-driven підхід у прийнятті управлінських рішень.

Отже, Віталію, розкажіть, з якими помилками у підходах до проєкту ви стикалися протягом своєї практики у 20+ років?

Однією з поширених помилок компаній, які хочуть впровадити ERP-систему, є недооцінка складності проєкту. Це може звучати дивно, тому що ERP-проєкти давно не являються чимось екзотичним на ринку України. Люди у вищому менеджменті часто мають за плечима якийсь особистий досвід участі в подібних проєктах, або точно чули, що ERP – це непросто. Проте, в переговорах нерідко звучить твердження: «у нас майже стандартні процеси» або «навіщо стільки часу і грошей на той чи інший етап проєкту?». 

Тобто, замовнику майже завжди здається, що у нього все ок і всі співробітники добре розуміють процеси, та все оптимізовано просто чудово, не вистачає тільки сучасної ERP для консолідації даних та звітності. Насправді на практиці ситуація виглядає дещо інакше. Починаючи з того, що немає такого поняття як «стандартний» процес. Ось, наприклад, візьмемо, на перший погляд, простий блок управління закупівлями. Якщо трохи зануритися в цей процес, то з’ясується, що одна компанія хоче мати всі ціни та умови знижок від постачальників в системі, а інша – ні; при недопостачанні товару від постачальника одна компанія виставляє кредит-ноту, щоб повернути кошти, а інша має процедуру отримання додаткового надходження в новій поставці. Таких маленьких і великих відмінностей в усіх процесах багато.

Пастка міркувань "в нас все просто і стандартно" полягає в тому, що компанія налаштовує себе і потенційних виконавців впровадження ERP-системи на неаргументовано оптимістичний підхід. В перспективі це зіграє злий жарт – очікування стикаються з реальністю: насправді проєкт потребує більше зусиль та інвестицій.

Ми, в компанії, завжди наголошуємо, що рівень компетенцій та знань ERP-консультантів не обмежується досконалим знанням системи Business Central, яку ми впроваджуємо. Важливо глибоке знання фахової частини відносно бізнес-процесів, буквально, знання законодавчих норм щодо податкового обліку, знання міжнародних стандартів щодо фінансової звітності, як відбуваються в реальності процеси контролінгу і казначейства, як будується консолідований облік в холдингу і відокремлюються внутрішньогрупові обороти, які на практиці існують підходи до розподілу витрат на собівартість, і багато іншого. Це те, що дозволяє тримати діалог з замовником на певній глибині розуміння їхніх вимог і надавати релевантне зворотний зв'язок щодо поточного стану процесів, які потрібно буде налаштувати в майбутній ERP-системі.

Чи траплявся вам певний саботаж проєкту впровадження з боку персоналу компанії?

Звісно, зміни подобаються не всім, але відвертого саботажу не пригадую. Найкраща передумова успішного проєкту – це декларація вищим менеджментом компанії загального дороговказу для своїх співробітників. Адже всі мають розуміти куди прямує компанія, навіщо відбуваються зміни, що це, як мінімум, здорожчує їх, як спеціалістів, на ринку праці, бо вони вже будуть обізнані з міжнародними обліковими системами та сучасними методами управління даними тощо.

Буває й так, що представники компанії, делеговані на вибір системи та підрядника, є заручниками обмежень у бюджеті або, наприклад, жертвами конкурентних війн, коли хтось із потенційних підрядників обіцяє впровадити швидко і недорого. І на цій, часто порожній обіцянці, отримує замовлення. 

І далі починається найцікавіше: первісний бюджет вичерпується, проєкт не рухається, починаються болючі переговори з впроваджувачем ERP-системи про те, як бути далі: йти до суду, шукати додатковий бюджет або міняти підрядника на іншого. 

І що б ви порадили в такій ситуації?

Парадоксально, але як не відразливо ошуканому клієнту може бути в такій ситуації, часто виходом є пошук додаткового фінансування і спроба довести проєкт до кінця з поточним виконавцем. На це і розраховують ті, хто обіцяє швидко і недорого. Бо зміна підходу до впровадження, виправлення помилок, актуалізація бізнес-процесів та технічної документації може бути більш затратною в часі та фінансах з новим виконавцем послуг. 

Звісно, це не надає комфорту та ефективності у виконанні проєкту. Тому, щоб не потрапляти в таку ситуацію, краще зробити все правильно до початку проєкту.

Отримати тверезу оцінку і реалістичний бюджет допоможе ретельне опрацювання обсягу проєкту, а також детальне планування робіт. В своїй роботі, ми приділяємо велику увагу розумінню обсягу проєкту – які процеси мають бути підтримані системою після впровадження, які потенційні складнощі в цих процесах, які є ризики, в тому числі організаційні. Якщо потрібно, пропонуємо провести мініпроєкт Discovery, щоб ще більш реалістично оцінити обсяг робіт. І коли створюємо майбутній план проєкту, то декомпозуємо задачі настільки детально, наскільки це дозволяє попереднє бачення обсягу.

Також, в якості вирішального кроку у прийнятті рішення щодо ERP-проєкту, я особисто раджу не нехтувати можливістю поспілкуватися з замовниками, які вже мають досвід впровадження і можуть дати об’єктивні відгуки про систему і команду, та навіть певні поради щодо перебігу проєкту.

То як захиститися замовнику від ситуацій із незавершеними проєктами та вичерпаним бюджетом?

Уявна простота завжди розбивається об залізобетонну реальність жорсткого набору завдань за проєктом, які можуть бути неочевидними, якщо планувати поверхнево, не декомпозуючи етапи та підетапи проєктів.

І коли реальна картина стає очевидною, моя Вам порада: якщо Ви розумієте, що не маєте ресурсів (людських і фінансових) для проєкту, краще не починайте його. Найліпшим рішенням в такому випадку буде взяти час на підготовку, навіть якщо знадобиться ще рік чи два.

З іншого боку, ресурси завжди матимуть обмеження, але їх точно можна віднайти, якщо проєкт має високий пріоритет в першу чергу у власників чи вищого керівництва. Управляти бюджетом проєкту можна за допомогою обсягу проєкту – у випадку з ERP-системою мова йтиме про перелік процесів і рівень їх реалізації в ERP-системі. Завжди можна скоротити свої бажання автоматизувати все, і для першого етапу зосередитися на окремих процесах. Тож, усе зводиться, в підсумку, до пріоритетів та обсягу проєкту. 

Ну і наостанок, Віталію, чому ви сфокусовані саме на Business Central, можна ж впроваджувати й інші ERP?

Існує таке поняття – «золота середина», коли певні показники балансують та створюють ідеальну пропорцію. А ще є такий показник, як «вартість володіння», який дає розуміння скільки коштів витрачається на впровадження і підтримку ERP-системи.

За 20+ років на ринку ERP, я спостерігаю неймовірну історію Business Central (до 2018 відомого як Dynamics NAV), який став найпопулярнішою ERP-системою у світі за кількістю впроваджених ліцензій саме через те, що має «золоту середину» — найкращу вартість доступного функціоналу, з урахуванням можливостей масштабування. Компанії обирають Business Central, тому що він дає найкращу вартість володіння.

Ви можете почати користуватись усіма важливими функціями ERP-системи вже за 70 USD за користувача на місяць. А найближчий рік українські компанії отримують усі можливості системи: від потужного контуру управління фінансами до складного управління виробництвом, зі знижкою -80% від вендора Microsoft! Дуже раджу встигнути скористатися.