Як вибудовувати операційку не навколо людей, а навколо ролей?

Ще кілька років тому я щиро вірила, що сильна команда — це перш за все сильні люди. “Головне зібрати крутих, і далі вже якось підлаштуємося”.

А потім я дивилась, як при виході однієї “зірки” все сипалось, як після кожного онбордингу ми вигадували нову логіку ролей, і як часто команда не могла відповісти на базове: хто за що?

Це була операційка навколо людей. І вона не працювала в масштабі.

Тоді я зробила болісний, але необхідний перехід: будувати не під людей, а під ролі.

І тепер я точно знаю — це одне з найважливіших рішень, яке зберегло мені нерви, час і команду.

Чому операційка, побудована навколо людей — це пастка

Уявіть структуру, де все зав’язано на конкретних людей:

– “Це Саша веде клієнтів, бо він уміє згладити все”

– “Ну ці задачі краще не чіпати, бо це зона Юлі, вона образиться”

– “Надя відповідає за підготовку, хоча формально це не її робота, просто вона завжди рятує”

У такій системі:

– роль розмита

– межі відповідальності плавають

– навички стають привілеєм, а не очікуванням

А головне — неможливо масштабувати. Бо замість системи у вас — людина-система. І це точно не рецепт стабільності.

З чого я почала?

1. Мапування ролей, а не посад

Ми буквально сіли з командою й описали не “менеджер клієнтів” чи “асистент”, а функції:

хто тримає візію, хто відповідає за вхід нових клієнтів, хто забезпечує ритм у командах.

Вийшла мапа — не назв, а дій. І от з неї вже виросли ролі.

2. Роль — це набір очікувань, а не просто “що робить людина”

Наприклад, координатор:

тримає ритм мітингів, нагадує про дедлайни, модерує, коли задачі буксують.

Не “це робить Оля”. А “це очікується від координатора”.

Якщо Оля йде у відпустку — не катастрофа. Бо є чеклист, є ритуали, є план.

Що дає побудова навколо ролей?

Чіткість замість “інтуїтивного лідерства”

Кожен знає, за що він відповідає. І не “допомагає в усьому”. А має свій KPI.

Прозорість в делегуванні

Коли у тебе є структура, ти не передаєш “хаос”, ти передаєш частину ролі — з межами, очікуваннями, підтримкою.

Можливість зростати без болю

Доєднується новий напрям? Ми не “вигадуємо роль”. Ми дивимось, які з наявних функцій треба додати або розширити. Структура вже є.

Де найчастіше ламається цей підхід?

Коли намагаєшся зберегти комфорт, а не ефективність

Типу: “ну ця людина давно з нами, не хочу її образити, дам їй трохи задач, які не зовсім про її роль, але…”

У результаті: роль розмивається, команда не розуміє, хто за що, а людина — вигорає.

Коли очікування є, а зворотного зв'язку немає

Система — це не тільки ролі. Це ще й культура фідбеку. Бо роль — це не клітка, це зона розвитку. Але лише якщо вона прозора і рухлива.

Що я використовую досі?

– Ролі на мітапах: ми чітко фіксуємо, хто фасилітатор, хто записує, хто приймає рішення. Не “всі роблять усе”.

– Базовий опис ролі — у двох реченнях:

“Я координую запуск нових клієнтів, відповідаю за ритм, онбординг і контроль перших 30 днів.”

– “Виходи з ролі”: коли людина йде у відпустку або змінює фокус — ми проговорюємо, які ролі треба делегувати. А не “подивись по історії, що там було”.

І трохи особистого:

Як тільки я перестала плутати “людину” з “роллю” — у мене звільнилось купа енергії.

Я перестала переживати, що “все тримається на одній людині”.

Я перестала вмовляти когось “бути трошки ще й тут”.

Я більше не боялась “відпустити” — бо система тримала, навіть коли когось не було.

Команда — це не набір героїв. Це набір взаємопов’язаних ролей.

І щойно ви це приймаєте — управління стає зрозумілішим, делегування — легшим, а масштаб — реальнішим.

Бо коли роль існує незалежно від людини — команда стає сильнішою за кожного з нас окремо.

Хочеш команду, яка витримує зростання? Почни з ролей. А вже потім — шукай тих, хто їх втілить.