Кристина Гуцалова координировала направление маркетинга и коммуникаций в ProZorro на этапе запуска, позже — проводила обучение заказчиков системы в регионах Украины. Её новый проект — система коммерческих закупок RIALTO — успешен во многом благодаря появлению тренда: «Если раньше многие не понимали, как работают электронные закупки, то сейчас нам достаточно сказать, что это ProZorro для бизнеса».

Кристина Гуцалова рассказала о том, как строилась коммуникация ProZorro, с какими сложностями пришлось столкнуться и как удалось убедить недоверчивых, что ProZorro — не «новая Тендерная палата».

«Золотой треугольник партнёрства»

У ProZorro получилось стать трендом по нескольким причинам.

Во-первых, мы сумели объединить в едином видении системы всех стейкхолдеров — государство, бизнес и общественные организации. Так удалось создать первый из известных мне прецедент государственно-частного партнерства в Украине.

Нам удалось создать первый из известных мне прецедент государственно-частного партнерства в Украине.

Во-вторых, с самого начала нас не воспринимали всерьез: думали, что после пилота проект закроется. Этого не случилось потому, что мы временно оформили ProZorro на Transparency International, а не на государство. К тому же, нашим принципом было самофинансирование, так что государство никак не могло закрыть проект.

Мы привлекли общественных контролеров к системе — начали общаться с общественными организациями на местах. Тех, кто раньше мониторил тендеры еще на бумаге, и всех активистов-антикоррупционеров мы сразу научили пользоваться модулем статистики, предоставили драфты документов, которые нужно принять на местном уровне, чтобы система заработала. Так вся страна начала говорить о ProZorro, ведь каждый хотел такой инструмент в своём регионе.

Почему в нас поверили

«Треугольник партнерства» сформировался еще перед запуском пилотного проекта, хотя отдельные группы стейкхолдеров мы убеждаем до сих пор. Для каждой группы нашлись свои решающие аргументы.

1. Общественные организации

Transparency International согласилась стать нашей якорной организацией и выделила проектного менеджера для работы с ProZorro из-за поддержки Андрея Марусова. Для других ГО переломным стал момент, когда они убедились, что мы даем удобный инструмент для мониторинга закупок.

Раньше расследование тендерных дел было сложнее: нужно было сопоставлять публикации в вестнике госзакупок с документами, которые отсканировал и выложил кто-то из участников/победителей тендеров. Сейчас же в системе сразу видно, чем победитель тендера отличается от остальных предложений.

Для общественных организаций переломным стал момент, когда они убедились: мы даем удобный инструмент для мониторинга закупок.

2. Государство

Изначально запроса на изменения от политической верхушки не было, возможно, из-за более срочных проблем — войны, аннексии Крыма. К тому же, внедрять пилотную версию проекта нам мешало старое законодательное поле. Дмитрий Шимкив, заместитель главы Администрации Президента, подсказал, что MVP ProZorro можно опробовать на допороговых закупках, которые не попадали под действие закона.

Мы получили распоряжение Министерства экономики о пилотном проекте, но роль заказчика оставалась для госорганов добровольной. Поэтому в пилотной версии мы рассчитывали на команды с волей к изменениям: Администрацию Президента, Энергоатом (где работал Александр Махно, волонтер), Министерство обороны (в команде которого тоже появились волонтеры) и некоторые другие.

Но вскоре на каждом заседании Национального совета реформ при Администрации Президента звучала статистика, из которой было видно, кто на местах саботирует реформу.

В пилотной версии проекта мы рассчитывали на команды с волей к изменениям.

3. IT-Бизнес

Александр Стародубцев убеждал IT-бизнес профинансировать нашу пилотную версию (MVP) около двух месяцев, и не все электронные площадки согласились. Что касается подключения бизнеса как участников торгов, этот процесс до сих пор продолжается. Например, мы продолжаем наружную, радио- и телерекламу ProZorro.

Интерес бизнеса к нашей системе выражается в конкуренции, то есть в количестве поданных на торги предложений. Нас не устраивали «обычные» показатели: когда нам говорили, что 1,2, как в Грузии — это приемлемая конкуренция, мы отвечали, что нам нужно не менее 3.

Нас не устраивали «обычные» показатели: когда нам говорили, что 1,2, как в Грузии, — это приемлемая конкуренция, мы отвечали, что нам нужно не менее 3.

Рост конкуренции у нас произошел после того, как все закупки перевели в систему Киевская горадминистрация и Днепропетровская обладминистрация. Мы увидели всплеск участия бизнеса именно по этим двум регионам. Те из бизнесменов, кто раньше торговал с государством по коррупционным схемам, убедились, что закупки теперь работают только прозрачно — или никак. Другие рассмотрели в системе возможность открыто побороться с конкурентами по тендерам.

Как это работает в RIALTO

В RIALTO заинтересовать все стороны еще важнее. Если в ProZorro закупщик по закону обязан проводить торги, то в бизнесе нужно уже убедить его использовать электронную систему вместо привычной.

Кроме того, государственная система больше ориентирована на интересы поставщика, она должна дать заказчику меньше шансов нарушать. В коммерческих же торгах нужен баланс между интересами заказчика и поставщика: закупщик здесь свободен в том, как закупать товар, а поставщик в любом случае найдет свой канал продаж. Нужно говорить об удобстве, быстроте и простоте для обеих сторон.

Бизнес никогда не пойдет туда, где нет потенциальной прибыли. Для него важно создать условия, в которых ваша система или единственно возможна, или удобнее, чем альтернативы.

Работа с возражениями

С сопротивлением мы сталкиваемся до сих пор. На то есть несколько причин.

Во-первых, это вечный поиск «зрады», то есть личных, политических или бизнес-интересов. Я очень долго начинала любые встречи по ProZorro с подробного рассказа о себе и команде, доказывала, что мы на проекте не зарабатываем, а строим новую систему. Раз за разом мне задавали одни и те же «неудобные» вопросы: оформлена ли торговая марка «ProZorro» на кого-либо из нас, у кого остались авторские права на разработку, получаем ли мы роялти и так далее.

Все сразу искали, какая «семья» стоит за нами.

Второе возражение всегда возникает при использовании новых технологий. Отторжением нового я объясняю шквал публикаций о том, что ProZorro не работает, что систему обходят.

Я всегда сравнивала это с переходом с факсов на электронную почту.

Мы все время отслеживали информационное поле. Как только становилась заметной какая-то проблема, мы сразу готовили о ней статью в блог ProZorro. Старались подготовить и блок ответов на возражения, которые еще даже не прозвучали. Например, когда кто-то сообщал, что сливают его ставку в аукционе конкурентам, мы сразу добавляли во все интервью и материалы блок о том, что аукцион работает анонимно, но ставки все равно все увидят.

Мы превентивно отслеживали, какие вопросы возникнут, и быстро реагировали на негатив в информационном поле.

Самой сложной была борьба за допороговые закупки в Черкассах, Кривом Роге, Сумах, Павлограде. Там еще на этапе пилотного проекта нам сказали, что по закону они не должны подключаться к системе и не будут. Конечно, после принятия закона вопрос подключения снялся сам собой, но борьбу за допороговые закупки местные активисты ведут до сих пор.

Адвокаты бренда

Не раз своеобразными «адвокатами» ProZorro становились те, кто приходил к нам либо с желанием разобраться в чем-то новом, либо с негативом. После встречи с командой такие люди начинали отстаивать систему в Facebook еще более уверенно, чем мы.

Вдохновить их нам удавалось только честностью: изначально было нечего скрывать. Все встречи проходили открыто, на каждой мы приглашали задавать любые вопросы.

Из бизнес-сфер, как мы и прогнозировали, труднее всего оказалось изменять медицину, строительство, сферу услуг. Проще добиться успеха там, где заказчику легко совершить покупку, — это, например, канцелярия, мебель, компьютеры. На этих категориях мы строили первую коммуникацию.

Обучение заказчиков — часть коммуникации

После того, как часть нашей команды начала работать в Министерстве экономики, функция общих коммуникаций переместилась к ней. Тем временем нужно было быстро презентовать всей стране, как работает система. Обучение заказчиков оказалось похожим на предыдущие мои встречи с убеждением несогласных.

Первый момент диалога наступал, когда я в принципе убеждала провести семинар по ProZorro. Кроме самих областных администраций, мы всегда хотели за один приезд обучить как можно больше заказчиков. Приходилось настаивать на том, чтобы обладминистрации свозили слушателей из области и подконтрольных учреждений. При этом почти всегда происходил разговор с руководством с ответами на все «неудобные» вопросы, в том числе «Сколько это стоит и кто за этим стоит?».

Что касается самого обучения, то технологиям обучить было нетрудно. Сложнее обстояло дело с методологией закупок. Именно поэтому сейчас идет проект с Киевской школой экономики по обучению крупных заказчиков (а ведь у них отдел закупок может состоять из десятков сотрудников).

Всегда трудно описать предмет закупки таким образом, чтобы, во-первых, было понятно требования к качеству, во-вторых, не упоминалась ТМ, а в-третьих, конкуренция не ограничивалась одним дистрибьютором на территории Украины. Особенно много вопросов возникает со сложными товарами и услугами. Большинство заказчиков привыкло получать спецификацию от одного подрядчика, и подрядчик создавал ее под собственные товары или услуги.

Открытием для меня стала неосознанная коррупция, когда госслужащие позволяют себе за государственный бюджет покупать то, что им лично нравится. Я старалась говорить об этом свободно в любой аудитории и объяснять всё просто, на бытовых примерах.

Выводы. Активнее, увереннее, смелее

Нам хотелось бы сказать, что в Украине всё возможно, но мы понимаем, что не всё. Чтобы реформы себя не дискредитировали, нужно работать над ними активнее, увереннее и намного смелее. Потому что в нашем случае будут эффективными только радикальные и быстрые изменения.