На платформі CASES стали доступні матеріали конференції CASES: Marketing, Strategy & PR 2020. Цього разу вона була присвячена проблемам і змінам, з якими ми зіткнулися в результаті коронакризи. Креативні фахівці з різних галузей зібралися, щоб поговорити про маркетингові та бізнес-стратегії, кризовий менеджмент і комунікації в новій реальності. Всі виступи ви можете подивитися в запису на сторінці конференції.

Ми поговорили зі спікерами конференції, щоб дізнатися, що вони думають про адаптацію креативного бізнесу до світу з коронавірусом. Цього разу своїми спостереженнями ділиться Дмитро Федоренко, засновник і керівник агенції SEVENTEAM.

Як вплинула коронакриза на SEVENTEAM?

Ще у 2019 році я прекрасно розумів: якщо «на стіні висить гвинтівка, то вона обов’язково вистрілить». Якщо в медіа постійно говорять про кризу-2020, то вона так чи інакше станеться. І тому ще восени ми разом з моїм партнером Романом Копичуком сформували «план Б» на випадок цієї ситуації. В результаті, коронокриза нас таки вразила. Але ми пережили її без значних втрат. В цьому випадку ми виграли від того, що ще рік тому встигли перейти на гнучкий, командний формат роботи та сконцентруватися на вузькому сегменті продуктів для корпоративних клієнтів і стартапів. Це виробництво і розвиток корпоративних сайтів у форматі «власних медіа», розробка та розвиток e-commerce-платформ, створення MVP для стартапів. Також фінансового здоров’я нашій компанії додав вихід на ринки Швейцарії, Італії, Німеччини та США. На Заході веброзробка сприймається як частина стратегічних інвестицій в бізнес, і ніяка криза не може зупинити процес інвестицій в кінцевий продукт. А ще ми сильно «підсушились» з усіх сторін. Наша інхаус-команда вже не складає 60 осіб, як раніше. Ми перебудували внутрішні процеси та позбавились від усього зайвого. Плануємо переїзд в менший офіс з частково реалізованою ідеологією вільного відвідування і відсутності фіксованих робочих місць для такого персоналу. А головне, ми сконцентрувались на роботі саме з тими брендами, які декларують довгострокові стратегії присутності на ринку, мають сформовані цінності та розуміють цінність інвестиції в цифрові інструменти для досягнення бізнес-результату.

Один з напрямків роботи SEVENTEAM — допомога в розвитку та просуванні програм корпоративної соціальної відповідальності компаній і брендів. За вашим відчуттям, під час кризи таких проектів стало більше або компаніям вже не до цього?

Так, в період ребрендингу Studio7 в SEVENTEAM ми продовжуємо працювати над створенням продуктів і сервісів, які потроху змінюють світ і звички українців. В якийсь момент ми зрозуміли, що для брендів з довгим горизонтом вибудова соціального партнерства зі споживачем набагато цінніша і перспективніша, ніж просто напарювання чергових смачних сосисок, стильних джинсів чи прекрасних автомобілів. Так, наша команда може в 100500-й раз розробити прекрасний WOW-сайт або мобільний застосунок, але нас такий піонерський підхід більше не драйвить. Як показав карантин, репутація бренду, побудована на комунікації цінностей компанії, спрацювала в плюс з тими, хто давно і системно займався цим питанням. Хто зміг побудувати не тільки комунікацію, а й створити інтерактивні сервіси, що розв'язують реальні проблеми споживача. В їх числі кампанії «Нова пошта», «Сільпо», Evo, WOG, Uklon, соціальний бренд «ЛавГав». Споживачі з розумінням поставилися до їхніх проблем, а деяких навіть були готові підтримувати фінансово. Під час кризи запитів на реалізацію ціннісних продуктів та інструментів КСВ побільшало, але вони здебільшого були хаотичні, не системні та переслідували виключно маркетингову мету. Тому 90% з них розчинились в вирі. Але ті 10%, які залишились, вартують набагато дорожче маси, бо вони вже готові працювати не тільки на збільшення прибутку для своїх акціонерів, а й на побудову соціального партнерства зі своїм споживачем.

У вас є проект «Наш Київ. Це онлайн-ЗМІ, проект чисто цифровий. Чи можна сказати, що коронакриза по ньому не вдарила?

Першим від будь-якої кризи страждає маркетинговий і комунікаційний сегменти. Коронокриза не стала виключенням, і ми в дуже короткому періоді побачили смерть одразу декількох моделей, на яких тримались більшість незалежних медіа: смерть рекламної моделі, кома нативної реклами, смерть коломедійних івентів. Цього разу ми з командою готувались до кризи та мали фінансовий запас для того, щоб безболісно прожити хоча б півроку. На відміну від попередніх криз, я обрав стратегію рятувати бізнес, а не команду. Бо якщо загнеться бізнес, то збереженій команді від цього буде не легше. Тому нам прийшлось попрощатись з деякими спеціалістами, зменшити до нуля інвестиції в перспективні напрямки та звернути увагу на клієнт-сервіс для утримання та розвитку наявних клієнтів. Сьогодні ситуація в економіці вирівнялась, замовники знову нормально реагують на пропозиції співпраці, і ми починаємо підвищувати зарплати та набирати новий персонал.

Ви помітили якісь зміни в поведінці або характері аудиторії «Наш Київ» в останні місяці?

На початку карантину серед настроїв аудиторії «НК» відчувалась легка істерія. Цьому сприяли страх перед хворобою, невизначеність майбутнього і, головне, депресивна погода. З приходом літнього тепла ситуація вирівнялась, а пандемія більше не виглядає такою страшною. Іншими словами, читач «Нашого Києва» мало чим відрізняється від людей на вулиці. Він і є тою середньостатистичною людиною, яку ми щодня бачимо в метро, трамваї, в парку та на терасах ресторанів. Ми вже всі зрозуміли, що за стабільну економіку будемо платити життям. Перспектива не дуже, але прорвемось.

Зараз всі говорять про діджиталізацію, нібито це мало не єдиний спосіб вижити в нинішній кризі. Що б ви порадили компаніям, які поки ще не займалися діджіталом активно — варто витрачати на це час і сили зараз, коли їх і так небагато, або краще почекати?

Ми живемо в той короткий період часу, коли можемо своїми очима спостерігати повну та остаточну перемогу цифрового світу над аналоговим. Повернення назад вже не буде, а часу чекати немає. Зараз розвиток технологій значно прискорюється, й хто не стрибне в останній вагон, може й зовсім не рушити далі. Наприклад, ті, хто не добіг в e-commerce до карантину, але мали волю, фінансову подушку і частку здорового авантюризму, вже вступили в конкуренцію з усталеними гравцями. З'являються нішеві платформи, нестандартні рішення, промо-пропозиції, які формують лояльність. Уже зараз в Україні пожвавився напівмертвий ринок розробки й інтеграції CRM/ERP систем. А тим паче, в очікуванні другої, третьої та надцятої хвилі карантину всі зрозуміли, що у споживачів просто фізично не буде можливості робити покупки офлайн. Світ змінюється, й потрібно рушити з ним в одному темпі.

Нещодавно в інтерв'ю NaChasi ви говорили, що гейміфікація в маркетингу повинна бути інструментом соціальних змін. В останні місяці змін у нас дуже багато, соціальних в тому числі. Вам траплялися якісь особливо вдалі приклади використання цього інструменту в контексті коронакризи?

Якщо чесно, то я був дуже здивований, що не так багато брендів використали інструменти гейміфікації під час карантину. На фоні тотальних «дякую-кампаній» їх було мало, але вони були. Так компанії Rozetka, «Нова пошта» та фонд «Життєлюб» в ігровій формі стимулювали купувати продуктові набори для стареньких «Продукти для Ба та Ді». Компанії VISA і сервіс таксі Bolt додавали до кожної поїздки 50 грн на програму безкоштовного довозу медиків. Компанії Uklon та Wog при підтримці сервісу Донор.UA запустили програму «Таксі для донора», в рамках якої виділили 120 грн на поїздки на таксі зареєстрованих донорів в Центри крові та додому. А бренд Pampers та компанія Procter & Gamble Україна створила ігровий відеоролик для дітей з ритмічними правилами по миттю рук.

Ви якось говорили, що корпоративні сайти зараз переживають друге народження. Можете коротко пояснити, навіщо робити сайт бізнесу, який вже налагодив продажу через соцмережі?

Різні сайти виконують різні функції: корпоративні сайти виконують медійну функцію компанії або бренду, промо-сайти стимулюють продаж товарів або товарних категорій, e-commerce-платформи виконують функцію безпосередніх продажів товарів в інтернеті. При такій тотальній жорсткій конкуренції в цифрових каналах, коли навіть мочалка повинна мати харизму та голос, щоб на неї звернули увагу, було б дуже дивно ігнорувати персональну медійність компанії, її власників, портфелю брендів. А ще давайте не забувати, що соціальні мережі — це вже не власні медіа бренду. Бо тільки ті медіа, де власник має повний контроль, можна називати власними. Уявіть собі ваші ризики, якщо Цукерберг прокинеться не з тої ноги, або Трамп вирішить просто закрити цю соціальну богадільню разом з усіма вашими багатомільйонними інвестиціями в розвиток своїх еккаунтів. Саме тому сьогодні більшість світових гравців знову повертаються обличчям до своїх корпоративних сайтів, грамотно їх концептуалізують, ставлять правильні цілі та створюють на їх основі власні медіа, де концентрується основна інформація про бренд, засновників, продукт і цінності компанії. А аудиторія, яка потрапляє на ресурс, збирається в сегменти для наступного точкового таргетингу в каналах присутності.

Будь-яка криза — це не тільки труднощі, а й досвід, який ми отримуємо, долаючи його. Чому вас навчила ця криза?

Ця криза, перш за все, дала нам впевненості у тому, що ми обрали стратегічно вірний вектор розвитку агенції. Що завдяки прийнятим пару років тому управлінським рішенням нам вдалося пережити кризу майже без втрат. Але, найголовніше, ця криза в черговий раз впевнила нас в думці, що цей світ змінюють не уряди або корпорації, а люди. І саме тому ми завершили стратегування місії SEVENTEAM, як компанії, що своїм досвідом в цифровій комунікації та розробки цифрових продуктів допомагає замовникам потрошку, крок за кроком, змінювати цей світ на краще. Вже зараз ми розпочинаємо співпрацю з декількома знаковими благодійними фондами, працюємо над перезапуском соціальних проектів «Мурахи», «Прибери» та скоро презентуємо абсолютно нове, цифрове обличчя для одного культового місця на мапі Києва. Але про це я розкажу трохи згодом.