29 марта в Киеве, в школе дизайна и программирования Projector состоялась встреча с Артемом Горбуновым, дизайнером и основателем Бюро Горбунова. Киевские дизайнеры, верстальщики, руководители студий задавали Артему вопросы и говорили о профессии дизайнера, управлении проектами, общении с клиентами, развитии компаний и саморазвитии. Мы подготовили сокращенный пересказ ответов Артема.

Дизайнер всегда стремится к идеалу. Сколько времени ни выдели, он всегда будет к нему стремиться, но никогда его не достигнет. Где грань между перфекционизмом и «уже сделать наконец-то»?

Дизайнер — это человек, который имеет представление, что такое хороший продукт. Он знает, как улучшить Айфон. Я тоже раньше был перфекционистом. Но потом наступает стадия, когда дизайнер много всего знает, но у него еще нет практического опыта. Он начинает делать навороченный продукт: там есть и колеса, и гусеницы, и башенка, и пушка, и пропеллер. Предусматривает все, что можно, а потом достает разработчиков, что пропеллер недостаточно ровный. Ошибка здесь в том, что он еще не сделал ничего, а уже проектирует 20-ю версию продукта. От этого сложно избавиться, потому что пиксели в Фотошопе и пропеллеры в голове очень легко двигать.

Секрет в том, чтобы разделить это непонятное устройство на стадии. Сначала — чтобы были хотя бы только колеса, и это устройство двигалось. В следующей версии добавить пушку или пропеллер. То, что выпущено, должно быть очень хорошо сделано, тут нет вопросов, но для этого надо отказаться от лишних функций. Это бывает тяжело и дизайнеру, и клиенту, потому что он видел у конкурентов все эти функции. Но надо клиента убеждать — или не работать с ним. При этом то, что выпущено, должно работать 10 раз из 10. Сознательно выпускать баг нельзя.

Как менялись ваши обязанности с развитием бюро? Как вы выбирали, что делегировать, что оставить себе?

Честный ответ: все эти 11 лет я занимался всем. Вопрос только в пропорциях. Первые 3 года я работал как дизайнер, все исходники Фотошопа были у меня. Через 4-5 лет я начал превращаться в арт-директора: стал решать задачи в голове и добиваться результата от дизайнеров. При этом я был и ведущим дизайнером — вел проекты и общался с клиентами. Это было в 2010-2011. В 2012-2013 у нас появились два ведущих дизайнера, которые отвечали за отношения с клиентами в проектах. Я продолжал все проекты утверждать как арт-директор, но у меня появилась возможность заниматься другими вещами — Коворкафе, Школой, книгами. Сейчас мой основной проект — книги. Поскольку это новое направление, я в нем опять, как в начале Бюро, редактор. Я занимаюсь всеми книгами, встречаюсь с авторами и поразворотно утверждаю. Через какое-то время и эта штука выстоится.

В Школе сразу все было как надо, потому что я сказал Синельникову: «Если ты не будешь заниматься Школой, ее просто не будет». Поэтому Школой я ежедневно не занимаюсь, там у нас есть помощники, которые ведут ежедневную школьную рутину.

Еще у нас появилась разработка. Когда мы это направление открывали, мы с Васей Половневым утвердили целый набор стандартов. Я не мог это пустить на самотек. Сейчас все работает благодаря Васе, у меня голова не болит.

Есть у нас и поддержка, поскольку появились внешние проекты, и их довольно много. У нас есть специальные стандарты и люди, которые занимаются поддержкой. В это я тоже довольно давно не влезаю.

Как вы структурируете насмотренность? Увидел красивую штуку — сделал скриншот, а куда дальше?

У меня всегда была папочка, которая исторически называлась «Клипарт», и я в нее складывал всякую красоту. Он структурирована: типографика, брендинг, цвета, паттерны. А в последнее время я стал такие штуки в Пинтересте откладывать.

А недавно у нас возникла идея. Мне очень нравится такая метафора… Если вы смотрели старого «Робокопа», там у него однажды сбился прицел, и он попросил свою помощницу помочь ему откалиброваться. Она его руку навела, он перекалибровался и сразу стал точно стрелять. Аналогичную штуку мы хотим сделать со вкусом в типографике. Это вещь очень зыбкая. С одной стороны есть история с конструкциями и макетами (то, что описывается в моей книжке) — как расположить все. А есть вещь, которую очень сложно потрогать: какой человек выбрал шрифт, какие просветы между строками. Там не работают правила, нужна калибровка. Мы хотим сделать в Пинтересте две подборки: «зашибись» и «не зашибись». Чтобы это было высочайше утверждено, а потом чтобы было типа Тиндера: тебе предлагают откалиброваться и проверяют, насколько ты понимаешь, что такое хорошо и что такое плохо. Это внешняя надстройка: за тебя уже кто-то решил, что такое хорошо и что такое плохо. Но как еще развивать вкус?

Уже возникали конфликты из-за того, что кто-то запостил в «хорошо» то, что не хорошо?

А какой тут может быть конфликт? У тебя может быть свое мнение, но оно никого не интересует. Если ты придерживаешься бюрошной школы, то придерживаешься и бюрошных понятий, что такое хорошо и что такое плохо. Это всегда так: либо ты доверяешь учителю, либо нет. Нет ничего хуже, когда приходит чувак и начинает спорить с сенсеем, что он лучше знает. Это фигня, потому что это тебе надо научиться, а не ему. Бери то, что дают. Когда я пришел в Студию в 2003 году, для меня Рома Воронежский был огромным авторитетом. Я думал, что вот сейчас я у него всему научусь. Но оказалось, что Рома все время сидит перед огромным монитором в огромных наушниках и слушает музыку, и отвлечь его невозможно. Другие ребята говорили: «С Воронежским так тяжело, мы с ним не сработались». А я, наоборот, стал к нему приставать, задавать вопросы. Человек может быть плохим преподавателем, он может не уметь объяснять, но это же тебе надо у него научиться.

Посоветуйте литературу или тренинги по UX, исследованиям, юзабилити, составлению брифов.

В Бюро никогда не было историй с исследованиями. Мы не то чтобы плохо к этому относимся, просто это не наша профессия. Бывало, что исследования делал клиент, но своей истории такой не было. Поэтому я боюсь советовать. Можно посмотреть у Влада Головача, у него много рекомендаций было по книгам.

А вот о том, как работать с клиентом и формулировать задачу, у нас много всего. Сейчас мы выпускаем книжку по управлению проектами. Можно советы почитать, а еще на сайте есть вопросы клиентам. Неважно, что делает клиент — интерфейсы, навигация, приложения — мы с ним всегда начинаем общение по одной и той же схеме. Сначала человек рассказывает, в чем заключается его работа. Как правило, это какой-то бизнес, уже рабочая машина. И очень важно понять, как эта машина работает. Когда мы перейдем к отдельной задаче, это будет уже какой-то блок внутри машины. Если не понимать общих вещей, можно неправильно поставить задачу. У клиента есть боль или амбиция, и он это формулирует. Очень важно, чтобы он говорил именно о боли или амбициях, а не «нам надо сделать сайт». Это вообще не задача. Для бизнеса это бессмысленная вещь.

Дальше надо понять, в какое состояние он хочет свою машину перевести, что изменить. Только после этого мы начинаем обсуждать возможные решения — именно с его точки зрения. Тут уже можно задавать вопросы: «А почему сайт? Почему не колл-центр? Почему не рассылка?» И тогда нащупываются варианты решения. Это инженерный взгляд: мы не думаем об удобстве, насколько приятно нажимать на кнопочки. Это важно, но об этом надо думать потом, когда на системном архитектурном уровне вопрос решен.

Где искать самородков, как Бирман и Ильяхов?

Бюро работает по принципу продюсерского центра. Мы целенаправленно популяризируем имена. Если человек приходит в Бюро и хорошо работает, он рано или поздно вырастает в суперстар. Мы для этого делаем все: «живые советы», преподавание, книжки. Вот Коля Товеровский до Бюро был программистом в каком-то НИИ. Он работал в то время, когда Бюро очень сильно менялось, и мы внедряли принципы управления проектами. Мы решили: «Ты будешь носителем этой темы». Я не сомневаюсь, что Бирман стал бы Бирманом без Бюро, и Ильяхов тоже. С другой стороны, Ильяхов пришел в Бюро студентом. Может быть, он бы и другими способами вырос, но в то же время, мы все над этим работали. Идея, что каждый крутой чувак должен стать транслятором идеи, у нас была всегда. Это одна из причин, почему у нас связи с ребятами очень крепкие. Есть люди, которые в Бюро зарплату уже не получают, но тем не менее, они — самые крутые бюрошники, которые занимаются Школой, пишут книги и так далее. Они уже фактически партнеры.

Клиент хочет в своем приложении вместо иконки Favorites поставить иконку самого приложения. Как быть в таких случаях, когда клиент выдвигает абсурдные требования? Отказаться от сотрудничества?

У клиента могут быть свои пожелания, и по каким-то причинам ему может казаться, что так сделать — очень круто. У нас не было клиентов, которые соглашались бы со всем, что мы предлагаем. Не бывало, чтобы совпадали взгляды во всех моментах. Если бы было так, мы бы были не нужны такому клиенту.

Мысль, что вы можете отказаться от проекта, — очень правильная. Хорошо, что вы понимаете, что такой вариант есть и вы всегда можете к нему обратиться. Это знание лишает вас нужды. Но с другой стороны, глупо и странно рушить отношения из-за иконки. Любой конфликт с клиентом быстро перерастает в человеческий, но в основе его всегда есть техническая штука. Вы хотите иконку в виде сердечка, потому что считаете, что людям она понятна. Это ваша сторона медали. А с другой стороны — клиент, который просит сделать, потому что… Мы не знаем, почему. Первым делом надо понять это. Они говорят, что хотят сделать вместо иконки Favorites иконку самого приложения, чтобы приучить людей к приложению — эта цель понятна. Дальше вы пытаетесь понять механизм: если у человека уже есть приложение, как ему поможет, что он видит в нем иконку приложения? Может, вы вытянете из этого какое-то здравое зерно? Нужно понять логику клиента, только тогда вы сможете распутать конфликт.

Я пытался это выяснить, правда, не с самим клиентом, а с менеджером.

Это может быть проблемой. Очень может быть, что большой босс решил, а у менеджера выбора нет, как просто давить на вас. Ему страшно идти назад к боссу и что-то ему объяснять. У меня только на прошлой неделе завершился один ужасный вопрос. Директор по маркетингу написал с некой претензией в безапелляционной форме: «Сделайте так и все, я обсуждать ничего не буду». Это было уже после завершения проекта. Я неделю договаривался: «Давайте это обсудим на встрече». Я мог просто этого не делать, мне ничего не грозило. Договорились с ним о встрече в скайпе, но вместо него приходит другой человек: «Давайте пока со мной». Я не стал с ним созваниваться. Он не унимался, продолжал писать в чате, что надо делать, как он говорит. Я написал еще раз директору: «Если вам это важно, я хочу с вами обсудить лично». Наконец собрались и за полчаса вопрос решили к общему удовольствию. Но тот чувак, которого он прислал, давил бы до бесконечности.

На вашем месте я бы сказал: «Я беру у вас деньги и хочу к этому ответственно отнестись. У меня реальные опасения, что если мы просто возьмем и без разговора сделаем, как вы говорите, эта штука не будет работать. Я, как дизайнер, думаю, что это так. Поэтому я не хочу ни в коем случае игнорировать это пожелание, но раз оно важно, я бы хотел его обсудить». Так вы показываете, что это не потому, что вы артачитесь, что это ваши дизайнерские принципы, а потому что боитесь, что время, вложенное в разработку этой кнопочки, потраченные деньги — все будет зря. Вы не можете позволить себе просто закрыть на это глаза. И с другой стороны, вы не хотите игнорировать это пожелание.

Это не просто аргументы. Есть разница между аргументацией и стремлением чего-то добиться. Когда вы начинаете аргументировать, любой разговор превращается в спор. А спор никогда в жизни не приводит к результату. «В споре рождается истина» — это полная фигня. В моей жизни истина всегда находилась тогда, когда я затыкался и немножко думал. Вам надо понять, что ваша задача — это не привести нужный набор аргументов, а добиться разговора с тем, кто за эту штуку отвечает. Для этого есть правильный набор слов: констатация вашей миссии, страх и так далее. Если проджект-менеджер проигнорирует это, он даже перед своим боссом будет выглядеть уродом. Дизайнер пишет, что потратит зря деньги, время, а он игнорирует. Он не может это сделать. Это момент чисто переговорный. Переговоры и спор — несовместимые вещи. Мой совет: сделать так, чтобы этот блокатор по своей инициативе организовал переговоры.

Есть ли негативная сторона у инфостиля Ильяхова? Сознаете ли вы, как он поменял рынок копирайтинга и является ли это для вас проблемой? Катастрофа в том, что все начитались и используют инфостиль как универсальный гайд, где надо следовать букве закона. Да, Ильяхов пытается объяснять, что это не так, только кто ж это читает.

Информационный стиль — это не совсем стиль. Это правила редактуры, которые вполне универсальны: не используй лишних слов, это очевидная вещь. Точно такая же вещь в информационном дизайне: не используй лишних чернил, не расчерчивай лишних линеек. В промышленном дизайне: не используй лишних материалов, не добавляй лишних деталей. Если эти слова не лишние, то они нужны, и вопросов нет. Инфостиль — это просто дизайнерские принципы в редактуре.

А все, что касается движения масс… Идиотов полно, так было и так будет, их количество в среднем не меняется. Люди говорили одними штампами, сейчас говорят другими. Конечно, дебильно, что ты видишь, откуда у этого штампа ноги растут. Но винить в этом Ильяхова или книжку бессмысленно: не эти штампы, так другие. С другой стороны, хорошо ли, что именно Ильяхов пошел в массы? Мне кажется, хорошо. Потому что если нас раньше тошнило от слов «эксклюзивный», «премиальный», «VIP» и «Вы» с большой буквы, то сейчас в среднем есть движение к тому, чтобы от этого шлака избавляться и говорить по-человечески. Естественно, роботы были, есть и будут, но если хотя бы на примитивном уровне эти идеи доходят до людей, это хорошо. Ильяхов очень переживает, что все любят стоп-слова и думают, что инфостиль — это стоп-слова. Сейчас он топит по поводу визуальных рассказов, говорит, что иногда текст вообще не нужен, и тому подобное. Но я к этому отношусь проще: даже есть какая-то простая идея до людей дошла, это хорошо. Не надо недооценивать людей: многие видят, что получается лажа.

Планируете ли делать бумажные версии книг?

Нет, не планируем. Это проистекает из того, почему мы стали делать электронные книжки. Как любой дизайнер, я очень люблю бумажные книги и всегда мечтал бумажную книгу сделать. Несколько раз мы даже порывались, но я рад, что хватило мозгов этим не заниматься. Бумажное книгоиздательство — отдельное дело, которое требует того, чего у нас нет: умения работать с книгой, оптовиками, книжными магазинами. Нам это не дается. Чтобы этим заниматься, надо заниматься только этим. И другой момент: я представляю, как приезжает грузовик, я раскрываю коробку, достаю книгу... Она пахнет типографской краской... Открываю — а там опечатка. И я понимаю, что эта опечатка повторена в каждой книге во всех этих коробках.

В бумажном книгоиздательстве сказано все, и даже больше, чем нужно. Рассказать что-то новое невозможное. Проведены все эксперименты, вплоть до треугольных книг. А с виртуальными книгами все наоборот. Там супервозможности, потому что все форматы, которые есть, — плохие. К бумажным книгам всегда относились с пиететом. Стандарты в книгоиздательстве всегда были выше, чем в любой другой печатной продукции. А epub открываешь и видишь, что все поплыло. Все это сейчас в руках двух компаний: Apple и Amazon. Они установили низкие цены, и это убивает все издательства. Если электронная книжка стоит 10 долларов, а бумажная 50, какой смысл что-то вкладывать в электронную книгу? Она всегда будет придатком к бумажной, просто перелитой механически. Ни о какой интерактивности и прочем говорить не приходится.

Поэтому мы решили, что раз мы дизайнеры интерфейсов и любим бумажные книги, то надо посмотреть и попробовать. И придумали не только свой формат, но и модель продажи, когда автор гораздо больше заинтересован в успехе книжки.

В бюро есть разные образовательные форматы: советы, Школа, встречи в Коворкафе, книги. Не думали ли вы проводить конференции? Это был бы еще один формат образовательного мероприятия.

Такая мысль иногда возникала фоном, но каждый раз я ее по разным причинам отгонял. То казалось, что есть 404, которая, кстати, уже больше не проводится, то еще какие-то отмазки. Каждый раз было страшно этим заниматься, потому что это оффлайн, и все надо обеспечить на высшем уровне. Во всем, что мы делаем, мы стремимся обходиться минимумом затрат и не брать для этого новых людей. В издательстве у нас только моя помощница работает, и часть работы я выполняю. Школа и все прочее устроены так, чтобы мы имели возможность заниматься проектами. Сделать конференцию — это целое дело, которым если заниматься целенаправленно, то надо не заниматься больше ничем. Мысль крутая, она была у нас всегда в голове, но, как и с книжками, мы пока не придумали, как это сделать.

Все сотрудники в Бюро работают удаленно. Как вам удается так всех организовать, чтобы они работали эффективно?

Действительно, большинству людей нужны рамки: ты приходишь на работу, есть время старта и время окончания, есть босс, который ходит мимо. Когда новый человек приходит в нашу обстановку, у него этих границ нет. И получается, что все его время становится рабочим, ведь он не привык себя ограничивать. Это опасная история, и практически все новички через это проходят. Но в Бюро есть старшие ребята, которые помогают им научиться самоорганизовываться. Надо просто понять, что ты тоже механизм, тебе тоже нужен бензин, масло менять, чинить. И должен быть уход за собой. Мы, как работодатели, заинтересованы, чтобы человек работал долго, поэтому помогаем, чтобы эти привычки появились. А эффективность зависит единственно от личных умений: чем ты более искусный дизайнер, тем проще ты можешь что-то сделать, и за более короткое время. К стажерам у нас главное требование — не чтобы он мегадизайн выдавал, а чтобы освоил организационные фигуры: как принимать задачу, как сдавать, как обрабатывать замечания.

Расскажите о планировании и процессе работы в Бюро.

Мы работаем итерациями. Итерация — это от 3-4 до 11 недель. Оптимально — 7-8 недель, это от начала до запуска. В конце каждой недели есть точка — гвоздь. Проект — это гусеница: если его не закрепить, он может как угодно растягиваться. Чтобы он никуда не убежал, мы вбиваем гвозди. Это может быть презентация клиенту, или согласование, или утверждение у разработчиков.