Ключовий тезис простий: стратегія це вибір способу досягнення цілей і прийняття ключових рішень.
З цього одразу випливає, що стратегування не має фіксованої або "правильної" тривалості. Воно триває рівно стільки, скільки лідеру і команді потрібно, щоб переконатися, що обраний шлях реалістичний, і прийняти рішення рухатися саме ним. У метафорі це момент роздоріжжя. Можна йти прямо, ліворуч або праворуч. У кожного напряму свої ризики, наслідки і ціна. Якщо вибору немає або рішення вже фактично прийняте, стратегувати просто нічого.
Упевненість у стратегії ніколи не є лише раціональною і ніколи не є лише інтуїтивною. На практиці це завжди поєднання знання і віри. Віри в те, що обрана альтернатива здійсненна, що є ресурси, команда і контекст, які дозволяють її реалізувати, і що ризики усвідомлені.
Щоб така впевненість з'явилася, потрібен метод. Метод, який дозволяє дослідити ситуацію, побачити альтернативи і прийняти рішення. Будь-який робочий метод стратегування поєднує об'єктивне і суб'єктивне, передбачуване і непередбачуване, дані і їх інтерпретацію.
Саме метод визначає тривалість стратегування. По суті, консультанти і фасилітатори пропонують не стратегію, а спосіб мислення і прийняття рішень. Метод задає логіку аналізу, визначає акценти і ступінь залучення експертизи, а також роль лідера і команди.
Тут важливе питання: на що зазвичай спирається лідер. На цифри і аналітику, на думку людей, на експертів чи передусім на власну інтуїцію. Типова опора сильно впливає на вибір методу стратегування.
У кожного методу є свої переваги й обмеження. Деякі підходи можна комбінувати, інші є несумісними. Звідси різноманіття авторських моделей і різна тривалість процесу.
Чи можна не стратегувати взагалі? Можна. Це підприємницьке рішення. Інтуїтивний вибір напряму, внутрішня впевненість лідера і здатність передати її команді. Це ризиковано, але саме так часто і працює підприємницьке мислення.
Іноді іронізують з приводу стратегічних сесій на три години. Я бачив такі приклади. Лідер і команда запрошують вузького експерта, отримують зовнішній погляд, співвідносять його зі своїм баченням і приймають рішення. Це не фасилітація, а експертне стратегування, і в окремих задачах воно цілком достатнє.
Водночас складні або масштабні стратегії можуть вимагати місяців. Коли йдеться про великі інвестиції, лідеру недостатньо вірити самому. Потрібно переконати команду, партнерів, акціонерів. Тут з'являються дані, аналітика, сценарії і розгорнуті методології.
Існують авторські підходи, такі як "блакитні океани" чи клієнтські ряди, які фокусуються на окремих аспектах і дозволяють скоротити час аналізу в конкретних контекстах. Їхня мета та сама: показати альтернативи і дати впевненість у виборі.
У фасилітації в чистому вигляді майже немає роботи з даними. Натомість є робота з думкою команди і з інтересами конкретних людей, з яких ці думки формуються. За сприятливих умов синтез думок дійсно дає впевненість у правильному виборі, але це впевненість іншого типу: не аналітична, а договірна.
Підсумок. Вибір методу стратегування це завжди баланс між знанням і вірою. Саме він визначає формат, тривалість процесу і пояснює, чому стратегування буває таким різним.
Олексій Светлічний, засновник OPENSTRATEGY, агентства стратегічного консалтингу. Проводимо стратегічні сесії для команд топ-менеджерів в Україні.
