Відеопродакшн без експертного імені в LinkedIn: як я побудував відділ холодних продажів і закрив $140 000

Коли переді мною постає завдання виходу компанії на міжнародний ринок, я регулярно бачу одну й ту саму картину: бізнес не має каналів для холодних продажів у LinkedIn і не готовий будувати цю систему з нуля. Старий метод — узяти менеджерів і дати їм план — не працює. Новий метод вимагає досвіду в тому, чого раніше ніхто в конкретній ніші системно не робив. Розповім про один такий кейс — роботу з відеопродакшеном GWS, яка принесла компанії понад $140 000.

Точка старту: п'ять менеджерів і нуль продажів

Завдання звучало просто: створити відділ продажів, який приноситиме прогнозовану кількість контрактів. Початкова ціль — $50 000 щомісячно з холодних продажів, і згодом ми її перевиконали. Але стартова точка була невтішною: п'ять попередніх менеджерів у компанії до мене майже нічого не продали, а «відомі та реально круті» експерти, з якими власник консультувався раніше, прямо казали, що для відеопродакшену неможливо побудувати системний відділ продажів — надто складна послуга, щоб продавати її в холодну.

Мене це формулювання завжди зупиняє, коли я його чую — «неможливо побудувати системний відділ продажів для складної послуги». Складність послуги — це аргумент проти шаблонного скрипту, а не проти системи як такої. Питання не в тому, чи можна продавати відеопродакшн у холодну, а в тому, чи хтось до цього моменту достатньо глибоко розібрав, чому саме клієнти купують відео за $10 000–20 000, замість того щоб просто копіювати підхід, який працює для простіших і дешевших продуктів.

Що насправді було не так у повідомленнях

Я почав роботу з перевірки наявних меседжів, які компанія раніше відправляла холодним клієнтам у LinkedIn. Аналіз одразу показав, чому вони не працювали.

Забагато писали про себе, показували кейси — тобто, по суті, казали: «Ми така-то компанія, вирішуємо такі-то болі, ось наші бенефіти, працюємо з такими-то крутими компаніями, нумо співпрацювати чи призначимо зустріч». Такі й подібні меседжі пишуть майже всі.

Ми припинили писати про себе й прибрали з меседжів усе, що несе ризик викликати заперечення. Ігнорування та заперечення клієнтів не зникли повністю — але їх стало в десятки разів менше після впровадження нового підходу до листування.

Чотири години на внутрішні блоки власника

Окремим етапом стала чотиригодинна коуч-сесія з власником і продюсером Євгеном — на ній ми з'ясували, що саме заважало йому керувати відділом продажів і бути готовим до грошового потоку, який мав перевищити попередній у чотири рази.

Я не психолог, але іноді мені доводиться працювати над внутрішніми блоками, які не дозволяють вийти із зони комфорту. Я вивчав психологію продажів упродовж п'яти років, тому маю в арсеналі швидкі методи виходу зі станів, що негативно впливають на процес.

Кастдеви замість здогадок про мотиви клієнтів

Другий етап передбачав кілька кастдевів — розмов, які мали виявити справжні причини, через які клієнти купують відео вартістю $10 000–20 000. Наприклад, з'ясувалося, що один американський клієнт купив відео для зміцнення корпоративної культури всередині своєї компанії. Маркетинг-директор іншої компанії купив відео, щоб зарекомендувати себе як грамотного фахівця перед власним керівництвом.

Дослідивши ці мотиви, розібравши кейси й типи клієнтів, ми змогли переформулювати меседжі. Розмова про компанію GWS переросла в розмову про реальні мотиви конкретних людей, які приймають рішення про покупку.

Тут важливо зазначити: жоден із цих мотивів не був очевидним заздалегідь, і жоден з них ми не вигадали в кабінеті без клієнтів. Зміцнення корпоративної культури чи бажання маркетинг-директора зарекомендувати себе перед керівництвом — це речі, які звучать логічно постфактум, але наперед їх майже неможливо вгадати без прямої розмови з людиною, яка вже прийняла рішення купити. Саме тому кастдев у цьому кейсі був не формальністю для звіту, а основним джерелом матеріалу для подальшої роботи над меседжами.

Люди купують не продукт, а задоволення власного мотиву — мотиву, який часто не усвідомлює навіть сам клієнт, поки хтось прямо не назве його вголос.

Далі ми разом із клієнтом прописали фрази для меседжів, які важко ігнорувати і на які легко відповідати, тому що вони звертаються саме до цього мотиву, а не до регалій компанії чи переліку кейсів. Ми зробили це для кожного сегмента окремо, відштовхуючись від проведених кастдевів: склали динамічні, нестатичні ланцюжки повідомлень і можливі варіації, бо стандартна статична послідовність розсилки в B2B не працює. Ми створили максимальну персоналізацію під конкретний набір мотивів, які визначили на кастдевах, а не придумали з голови чи з попереднього досвіду.

Перший найм, що не спрацював

Коли меседжі й механіка були готові, компанія створила вакансію, найняла першого менеджера і почала навчання. Без складнощів не обійшлося.

Ми працювали з ним місяць, і нічого не вийшло. Тема прихованих мотивів виявилась надскладною для нього, а наша програма адаптації на той момент потребувала доопрацювання. Ми трохи розгубились, узяли паузу на два тижні й почали заново: провели нові співбесіди й навчили іншого менеджера продавати через мотиви клієнта, а не через презентацію й пітчинг. Ми не просто навчили технік — ми сформували в менеджера правильний сейлз-майндсет разом зі знанням продукту.

Найм проходив паралельно з іншими процесами. Одночасно ми почали будувати цілісну систему продажів: склали графіки адаптації менеджерів, визначили програми атестації та регулярність розборів дзвінків, а після цього розробили систему фінансової мотивації.

Власник теж мав навчитись продавати холодним лідам

Наступний етап — навчання самого власника продавати лідам, які приходили з холодного аутричу. Наявна в нього модель перемовин для цього не підходила, бо продажі «по сарафану» — це зовсім інші перемовини. На той момент власник добре продавав «у теплу» і вже мав власну партнерську мережу. Але холодні, прогнозовані продажі креативної послуги — це інша планета, яку нам зрештою вдалося опанувати.

Дві-три години на тиждень команда працювала над навичками перемовин: ми проводили симуляції, розбирали дзвінки, тренувались у парах. Після кожного розбору сценарії ставали ефективнішими. Згодом менеджер почав проводити дзвінки самостійно, а час власника звільнився для розвитку нового напрямку агенції — це дозволило залучити ще одного менеджера в команду.

Команда на цьому етапі складалась із трьох сторін: я як бізнес-тренер і консультант, Євген Асташов як власник і продюсер GWS, і кандидати в менеджери, яких наймали й навчали безпосередньо в процесі роботи.

Чотири складнощі, які довелось долати

Перша — на ринку не знайшлося готових менеджерів, здатних продавати дорогі креативні послуги в холодну. Замість них є продюсери, які вміють залучати тільки вже зацікавлених клієнтів, і менеджери, які недостатньо розбираються в продукті й мають невисоку конверсію холодних продажів у LinkedIn.

Друга — перший найнятий менеджер виявився невдалим вибором, тому що продакшн на момент найму не орієнтувався, яким узагалі має бути висококонверсійний менеджер у цій ніші: світ відеопродакшену такого прикладу ще не бачив. Уся команда з самого початку розуміла, що це гра в довгу.

Третя — у першого й другого менеджерів уже були власні звички листування, і довелось докласти зусиль, щоб їх перевчити. Середньостатистичний менеджер звик пропонувати продукт і відправляти готові офери, а після такого підходу «я подумаю» стає практично неминучою відповіддю. Було важливо навчити писати про клієнта, а не наполегливо розповідати про крутий продукт.

Четверта — спершу угоди закривав сам власник через класичну схему «виявлення потреби плюс пропозиція». Цей метод він переніс із теплих продажів, але в холодних він не працював: відмови негативно впливали на ефективність усієї команди. Ми ухвалили рішення побудувати іншу структуру розмови — без прямої презентації, щоб не провокувати зайві заперечення.

Кожна з цих чотирьох складнощів окремо виглядає як звичайна проблема росту, з якою стикається будь-яка команда продажів на старті. Але разом вони складались у щось інше: не бракувало жодного окремого навику, бракувало самої моделі, під яку можна було б підібрати навики. Доки такої моделі не було, кожен новий менеджер, кожна нова спроба власника закрити угоду самостійно наштовхувалась на ту саму стіну — тому що всі намагались продавати складну, дорогу, нову для ринку послугу так само, як продають будь-що інше.

Усі ми більш-менш знаємо, що треба писати «у холодну» — але рідко розуміємо, як саме це робити, аж до того, що навіть порядок слів у повідомленні впливає на конверсію.

Результати

За час роботи над кейсом ми отримали: 602 контакти; 191 відповідь; 117 лідів; 22 зустрічі; 19 зацікавлених контактів, з якими зустрічі плануються найближчим часом; 3 контракти на сумарну суму приблизно $60 000 — причому один із них закрили за допомогою нових технік із контакту, де спочатку була негативна відповідь. Ще на приблизно $80 000 контрактів очікувались найближчим часом.

У планах було продовжити діалог із компаніями, які на той момент відмовили, — і провести з ними роботу за тією ж технологією, оскільки вона вже довела свою ефективність на реальних цифрах.

Цифри вище варто читати не як разовий сплеск, а як підтвердження того, що механіка відтворювана. 602 контакти й 191 відповідь — це вже приблизно 32% відповідей на холодні повідомлення в ніші, де до цього окремі менеджери не могли домогтися стабільної реакції взагалі. Перетворення 117 лідів на 22 зустрічі і далі на реальні контракти — це вже не питання удачі конкретного дзвінка, а результат того, що кожен крок ланцюжка був окремо перевірений і підправлений під конкретні мотиви конкретного сегмента клієнтів.

Що з цього можна застосувати у своїй компанії

Перше — писати персоналізовані меседжі, які справді враховують ситуацію конкретного клієнта. Розсилки й cold outreach у стандартному вигляді дають невисоку конверсію і поступово знижують довіру до відправника, тому що так пише майже кожен.

Друге — не продавати сам продукт. Варто перевірити власні меседжі: чого в них більше — інформації про продукт і запрошень на демо, чи вигод, які насправді хоче отримати клієнт. Усе неефективне варто прибирати без жалю.

Третє — розширювати межі власної експертизи. Навіть якщо ви особисто сильний експерт із продажів або вже найняли досвідченого фахівця, це не означає автоматичного знання всього про роботу з конкретним запереченням у конкретній ніші. Тут корисно залишатися відкритим до нового, а не покладатись виключно на попередній досвід.

Четверте — знаходити свого фахівця під конкретну задачу. Якщо поточна конверсія, наприклад, 5%, а мета — 25%, є сенс знайти експерта з релевантним кейсом і прямо розпитати, як саме він цього досяг, з конкретними цифрами, а не загальними порадами.

П'яте — вчити команду мистецтву переконання, а не мистецтву презентації. Продавці й усі, хто веде дзвінки, мають говорити менше за клієнта і будувати розмову так, щоб клієнт сам дійшов до рішення, яке вже закладене у вашій пропозиції, — а не почув його як готовий висновок від продавця.

Сергій Герус — тренер з продажів, бізнес-консультант. sergey-gerus.com