Крістіна Ніколаєва, Be—it Agency: жага живого спілкування, офлайн-присутності, реальних емоцій нікуди не подінеться

На платформі CASES стали доступні матеріали конференції CASES: Marketing, Strategy & PR 2020. Цього разу вона була присвячена проблемам і змінам, з якими ми зіткнулися в результаті коронакризи. Креативні фахівці з різних галузей зібралися, щоб поговорити про маркетингові та бізнес-стратегії, кризовий менеджмент і комунікації в новій реальності. Всі виступи ви можете подивитися в запису на сторінці конференції.

Ми поговорили зі спікерами конференції, щоб дізнатися, що вони думають про адаптацію креативного бізнесу до світу з коронавірусом. Цього разу своїми спостереженнями ділиться Крістіна Ніколаєва, директорка Be—it Agency.

В Україні карантин ввели в середині березня, але навіть тоді ще не всі вірили, що коронавірус — це серйозно. Яких наслідків ви тоді очікували для Be—it Agency і наскільки ваші очікування збіглися з реальністю?

Ми у One Philosophy (група компаній, куди входить Be—it Agency) уже наприкінці лютого розуміли, що коронавірус — це серйозно. На лідерських зустрічах групи почали обговорювати, як захистити нашу команду і при цьому забезпечити безперервність бізнесу. До речі, ми перейшли на віддалену роботу на кілька днів раніше, ніж у країні почався карантин.

Досвід роботи у 2008–2009 і у 2014 роках підказував, що і ця криза вплине на бюджети та готовність клієнтів продовжувати роботу. Тож протягом тижня-двох ми розробили кілька сценаріїв розвитку бізнесу цього року і почали жити за тим, який я називаю песимістично-реалістичним. Прибрали з планів усі очікування щодо нового бізнесу і лишили у прогнозах тільки ті проєкти для тих клієнтів, яких криза мала торкнутися найменше, зважаючи на специфіку їхнього бізнесу. Наступним кроком почали приводити витрати компаній у відповідність до нового сценарію по доходах. Нашим пріоритетом було зберегти людей, тому в першу чергу ми вирішили відмовитися від двох із трьох офісів, які використовували раніше, та скоротити інші статті витрат. Хоча з частиною команди нам все ж довелося попрощатися.

Думаю, завдяки тому, що ми не жили в ілюзіях, а діяли швидко і рішуче, наш бізнес нормально пережив весну та має потенціал і ресурси, щоб набирати оберти зараз і з початком нового бізнес-сезону восени.

Групу компаній One Philosophy, в яку входить Be—it Agency, вже кілька років відзначають серед найкращих роботодавців зі сфери комунікацій. Чи змінилося щось у взаєминах компанії зі співробітниками через коронакризу?

Ми і раніше регулярно ділилися з командою інформацією про справи нашого бізнесу: де ми успішні, де ні і чому, завдяки чому плануємо виходити на заплановані результати тощо. З початком карантину ми стали робити це частіше. Тепер дохід кожної команди напряму прив’язаний до її внеску у загальний результат агентства.

У комунікаціях ми запровадили низку практик, які допомагають підтримувати зв’язок і бути на одній хвилі попри те, що працюємо окремо одне від одного. Наприклад, лідерська команда має регулярні зідзвони, які на початку карантину були щоденними, а тепер відбуваються кілька разів на тиждень. Ми проводимо регулярні статуси в командах, обов’язково із відео, де говоримо не тільки про роботу, а й про те, що поза нею, ділимося почуттями, переживаннями. Продовжуємо щомісячно організовувати таунхоли в Zoom, де можна побачити не тільки свою безпосередню команду, а й усіх, хто працює в групі One Philosophy. Також робимо неформальні онлайн-зустрічі з келихом вина, де говоримо про все, що нас хвилює поза роботою.

Ми у One Philosophy вирішили, що принаймні до кінця року продовжимо працювати переважно віддалено, але в команд є можливість зустрічатися в офісі за визначеним графіком. Спеціально для цього ми облаштували робочі місця відповідно до рекомендацій ВООЗ, щоб зробити перебування в офісі максимально безпечним для команди.

Які найголовніші зміни відбулися в стратегії й комунікації брендів через нинішню кризу?

Карантин задав цікавий тренд на появу нових співпраць між брендами, у яких було мало спільного до кризи. І після кризи нам варто зберегти відкритість до партнерств, готовність об’єднуватися заради спільної мети. Ми навіть у дослідженнях бачимо, що бренди, які співпрацювали під час карантину, отримали більшу частку голосу, краще запам’яталися, ніж «одинаки».

А найголовніший здобуток коронакризи, на мою думку, полягає в тому, що дуже багато компаній усвідомили, що їхній внесок у добробут суспільства не обмежується товарами чи послугами, які вони виробляють з метою отримання прибутку. Усвідомили, наскільки важливими вони можуть бути для суспільства, для розвитку і вирішення певних проблем у країні. Ми побачили чимало надихаючих прикладів цієї весни, причому не тільки в комунікаціях, а найголовніше — у вчинках бізнесу.

Як змінилися потреби і запити клієнтів?

Зникло довгострокове планування. Зараз плани на кілька місяців наперед — це вже достатньо довгострокові. Ми також бачимо, що рішення ухвалюються швидше і клієнти стають відкритішими до експериментів.

Зараз є більше запитів на стратегічні сесії для відкалібрування місій, візій, пріоритетів клієнтів і їхніх брендів; консультування щодо зміни пріоритетів споживачів та громад, в яких діють наші клієнти; також на створення диджитальних швидких ресурсів, як онлайн портал щодо рекомендованих ліків для вживання під час COVID-19 Державного експертного центру, які допомагають розібратись у хаосі інформації.

Якщо ж говорити про щоденну роботу, то наразі клієнти потребують проєктів і рішень з безпосереднім результатом для бізнесу, наприклад, у вигляді нових клієнтів, збільшення продажів тощо (на противагу іміджевим кампаніям).

Зараз всі говорять, що все йде в онлайн: навчання, розваги, спілкування, робота. Що ви про це думаєте?

Я думаю, що під час карантину в нас немає іншого вибору. Водночас я не вважаю цей процес необоротним. Звісно, навіть коли коронавірус буде вже на 100% позаду, ми не повернемося до життя «як раніше» — його просто не існує більше. Ми всі побачили, як багато процесів можуть прекрасно працювати віддалено й економити час та гроші купі людей і компаній. Проте жага живого спілкування, офлайн-присутності, реального, а не віртуального досвіду і таких же емоцій нікуди не подінеться. Люди потребуватимуть цього, і завдання брендів буде в тому, щоб допомогти їм поступово і безпечно повернутися до офлайн-радощів життя.

Громадська думка в західних країнах змушує бренди дуже уважно ставитися до цінностей, які вони транслюють у своїй комунікації — раз у раз спалахують скандали через формулювання або образи в рекламі, які комусь здалися расистськими, або мізогінічними, або образливими для меншин. А в Україні, здається, більшість до цього байдужа. Чому?

У нас багато інших проблем — війна, спроби перебудувати країну й подолати корупцію реформами, боротьба за краще життя, потреба у самоідентифікації. На комунікації брендів звертаєш більше уваги, коли перші сходинки піраміди Маслоу в тебе повністю закриті, а тут у більшості наших громадян, на жаль, складніша ситуація, ніж у західних сусідів.

Насправді наше суспільство так само гостро реагує на помилки в комунікаціях, просто в іншій площині. Ринок пережив уже не один мовний скандал, коли споживачі дорікали брендам за невміння, неготовність чи небажання спілкуватися українською. Були неприємності в adidas через одяг із радянською символікою, а Lufthansa офіційно вибачалася перед українцями за рекламу до Чемпіонату Світу з футболу 2018, у якій видала Київ за Москву. Тобто у нас обурення викликають комунікації, які зачіпають національні теми та інтереси, що й не дивно, зважаючи на реальність, у якій ми живемо з 2014 року. Хоча були й обговорення расистських (на тему чорної п’ятниці) і сексистських (від мережі японських ресторанів до мережі магазинів електроніки) кампаній.

Криза змусила бренди змінюватися, і іноді зміни були просто вражаючими. Можете згадати кілька прикладів таких змін, які вас найбільше вразили?

Мене по-справжньому вразило те, наскільки швидко бізнеси усвідомили свою роль у подоланні коронакризи і наскільки відповідально та самовіддано підключилися до її вирішення. Наша агенція працює переважно з міжнародними і великими українськими компаніями. Вони і раніше робили чималий внесок в економіку, адже були великими платниками податків і великими роботодавцями. Зрозуміло, що карантин вплинув на їхні бізнеси також, але попри власні труднощі, вони проактивно допомагали тим, хто цього найбільше потребував.

Наприклад, компанія Mastercard через партнерства з іншими брендами виділила більше 6 млн грн на боротьбу з поширенням коронавірусу в Україні. З них 3 мільйони пішли на купівлю апаратів ШВЛ у рамках програми ПриватБанку «Дихай! Разом проти коронавірусу». Ще мільйон компанія направила на те, щоб забезпечити водіїв Uklon масками, а авто – антисептиками у всіх містах присутності сервісу. У цих прикладах мене тішить ще й те, що це була співпраця різних бізнесів. Це якраз та самовідданість, про яку я згадувала вище.

McDonald’s передав мільйон гривень на засоби захисту для медпрацівників у лікарнях, які приймають дітей з COVID-19. І це попри те, що із введенням карантину компанія, згідно з рішенням Уряду, закрила всі ресторани для відвідувачів і на простої знаходилася більша частина бізнесу і майже 60% команди.

Ми зі свого боку сфокусувалися на тому, що у нас виходить найкраще — на допомозі іншим бізнесам розвиватися в новій реальності. Наша група компаній започаткувала проєкт Життєстійкі — дослідження управлінських практик в Україні під час пандемії, яке допомагає нашим клієнтам відрефлексувати важливі рішення, які вони приймають, і сфокусуватись на майбутньому.

Чому вас навчила ця криза?

Думаю, будь-яка криза вчить двом речам: смиренності й водночас рішучості. Смиренності, бо всі твої попередні успіхи, здобутки, плани в один момент стають нерелевантними і ти не можеш нічого з цим вдіяти, окрім як починати планувати і досягати з самого початку. Рішучості, бо в кризу треба діяти швидко і місцями радикально, інакше ризикуєш втратити все.

Ще, мені здається, карантин став шикарним уроком з комунікацій. Люди схильні інстинктивно зменшувати комунікації у час невизначеності: «Що я можу сказати, якщо не впевнена, яким буде наше завтра?» У певний момент у березні я це дуже відчула на собі. Тож вдячна моїй лідерській команді, яка допомогла мені навпаки налашувати спілкування з усією командою навіть в інтенсивнішому режимі, ніж раніше. Ми не могли сказати зі 100% впевненістю, що з нами і нашим бізнесом буде через місяць чи два, але відкрито обговорювали, куди і як хочемо рухатися, яких дій це від нас потребуватиме тощо. Підтримка і розуміння, які я отримала від команди, стали найважливішим уроком і великою радістю для мене. Безмежно ціную, що поруч зі мною люди, на яких можна покластися і з якими можу розділити не тільки перемоги, а й сумніви.